Nel caso di una piattaforma di e-procurement stiamo sempre considerando una ottimizzazione
dei flussi logistico-informativi.
Nella classificazione tipica dei beni da gestire a scorta per la propria produzione o per il proprio
ciclo passivo si utilizza la cosiddetta analisi ABC dei prodotti tenuti a magazzino:
- i prodotti di fascia A sono ritenuti strategici e di solito riguardano l’80% dei costi
sostenuti dalla propria funzione di approvvigionamento e percentuali molto basse
della tipologia dei prodotti presenti a magazzino (dall’1 al 10%)
- i prodotti di fascia B sono solitamente pari ad un volume del 15% del costo totale e
del 30% degli articoli
- i prodotti di fascia C sono il restante 5% dei costi, ma circa il 60% del numero degli
articoli
Naturalmente le percentuali variano da impresa ad impresa, ma una classificazione ABC può
essere fatta in qualsiasi ambito logistico sia in uscita che in entrata della propria realtà
produttiva.
In un ambito molto concorrenziale come un distretto di tipo B non si può facilmente ipotizzare
una attività di integrazione dei flussi e delle informazioni relative all’approvvigionamento di
prodotti di fascia A.
La concorrenza esistente tra i gruppi produttivi porterebbe a risultati disastrosi.
Ciò che si può invece cercare di sviluppare è una attività integrata di gestione della logistica dei
fornitori (procurement dei fornitori) relativamente ai prodotti di fascia B e C, che tra l’altro risulta
molto costosa rispetto alle dimensioni dei flussi esercitati dalle singole realtà imprenditoriali.
Per fare dei casi concreti si potrebbe cercare una integrazione nel procurement relativo alla
cancelleria, ad alcuni prodotti necessari alla manutenzione degli impianti produttivi, al vestiario
degli operai, alla carta da fotocopie ed altro. Le possibilità sono in questo senso diverse e per
essere individuate concretamente all’interno di un distretto sarebbero necessarie indagini
accurate.
Un provider locale potrebbe integrare gli ordini relativi a determinate tipologie di prodotti di
fascia B e C, effettuare un monitoraggio continuo delle condizioni migliori presenti sul mercato,
acquistare a prezzi più bassi determinati dalla maggiore dimensioni dei flussi gestiti, svolgere
una funzione di consegna regolare presso le imprese del distretto unicamente utilizzando una
piattaforma virtuale di raccolta ordini da parte delle imprese (sia capofila che fornitori) presenti
sul territorio.
Anche in questo caso l’investimento sarebbe minimo e porterebbe sicuramente a delle
ottimizzazioni integrabili nel tempo con nuove soluzioni concepite successivamente. I dati
condivisi non sarebbero quelli strategici per le imprese del distretto e quindi non si vedono,
perlomeno a priori, condizioni ambientali avverse rispetto ad una soluzione logistica di questo
tipo. A questo proposito si stanno evidenziando alcune iniziative, anche a livello locale, che
permettono forti risparmi nella gestione del procurement dei materiali non strategici e che potrebbero essere
gestite in modo integrato dalle imprese appartenenti ai due distretti mantovani.
Un aspetto importante da considerare è che anche iniziative limitate di razionalizzazione degli
acquisti e di alcune linee di approvvigionamento per le imprese distrettuali possono dare avvio
ad un processo di apprendimento logistico che, in prospettiva, può condurre a risultati ben più
ambiziosi ed economicamente consistenti.
Ma è necessario avere consapevolezza che
all’interno dei distretti i risultati migliori in termini di servizi comuni non sono quelli disegnati
dall’alto di qualche expertise tecnica bensì quelli costruiti dal basso con il gioco di squadra fra
imprese. Ed è questo gioco che anche un progetto di innovazione logistica deve saper avviare.